本篇将为大家介绍平衡计分卡以及这一绩效考核方法在研发人员绩效考核中的运用。
一、平衡计分卡
平衡计分卡将企业愿景、使命、发展战略以及企业业绩联系起来，通过对企业战略目标进行分解，将其转变为绩效考核指标的一种绩效管理方法。严格意义上来说，平衡计分卡是一种企业战略目标分解的工具，而不单单是一种绩效考核工具。
从研发绩效考核角度看，平衡计分卡是一种较为适合研发组织考核的绩效考核方法，企业在对一个研发组织、研发中心或研发部门进行考核时，通常建议使用这种种方法。
平衡计分卡以企业战略目标分解为基础，设置绩效考核指标，并形成有机整体。包括财务角度、客户角度、内部运营角度以及学习发展角度四个角度的考核指标。
1. 财务角度
从财务角度看，这个角度指标设置更多地是考虑如何满足股东的期望？要想在财务方面取得成功，应该向股东展示些什么？怎么做才能满足股东关注的价值？
一般包括两个方面：一是营收增长，另一个是内部管理效率提升，这些都是企业股东或投资者最为关心的指标，它能全面综合地衡量企业经营活动的最终成果。
在营收增长方面，企业营收达到多少、利润达到多少，如何提升新签合同额，提高年度收款总额等等；
在内部管理效率提升方面，如何降低或改善企业成本结构，如何提高企业资产利用率等等。
在具体考核指标设计上，企业可以考量新签合同额及增长率、年度收款总额及增长率、毛利总额及增长率、人均毛利率及增长率等具体指标。
2. 客户角度
在这一角度，企业通常需要考虑的问题是：为了达成企业战略/愿景，我们应该对客户展示什么？
企业在这一角度的目标是满足客户需求，提高客户满意度，增加获客率和获利率，提升市场占有率，获得市场竞争优势，进一步支撑企业财务战略目标的达成。
通常来说，企业想要完成在客户角度的战略目标，可以从四个方面考虑开展行动：产品价格、产品/服务功能特性、目标客户、细分市场以及品牌形象。从这些方面出发，设置相应的绩效考核指标。
在该角度，企业通常设置新开发客户销售额、老客户销售额以及项目竞标成功率等具体考核指标。
3. 内部运营角度
在内部运营角度，企业需要考虑的是：为了满足客户和股东，哪些流程必须表现出卓越？自身的核心竞争力是什么？
一般来说，一个企业很难把每个环节都做到最好，企业需要将内部运营方面的指标提炼出来，加强项目计划管理改善业务流程，力争在某个环节做到卓越从而获得市场竞争优势，使得公司的运营效率和效果都得到提升。企业通常从以下四个层面开展：
1： 管理者需要确定对实现客户和财务目标来说，至关重要的环节是什么？以此更好地支撑客户层面或财务层面的目标达成。
2： 在创新流程层面，对于企业来说，创新流程的效益、效率和时效性甚至比优秀的日常经营流程更为重要。企业需要通过客户需求确认产品市场，同时开发新产品或服务。新产品或服务又能够帮助企业开拓新客户，进一步实现企业财务目标的达成。
3： 在客户管理也就是售后层面，如何维护客户保证不流失？以及如何帮助企业开拓新客户？如何使服务达到现有客户以及目标客户期望的程度等等。
4： 在法规及社会流程层面，企业需要明确自身所处的环境、相关法规操作、社会流程等内容。如良好的社区关系是不是维持享有特许经营权的战略目标？废料废品有没有相应的环境指标要求，等等。
通常企业在内部运营角度，可依据以上四个层面设置相应的绩效考核指标，如项目计划完成率、产品成本控制、产品质量以及人均工作效率等绩效指标。
4. 学习发展角度
在学习发展角度，企业需要考虑：为了达成企业发展愿景，如何提升组织和员工能力？如企业开发新产品、或对产品进行升级以及想要保持技术领先等，企业需要具备哪些能力。
学习发展角度更加注重企业的长远发展，通过企业学习发展角度战略目标的达成，为企业财务、客户以及内部运营三个角度战略目标的实现提供基础，是他们实现的重要驱动因素。
因此，为保障企业不断成长，在学习发展角度，企业可以从员工能力、信息系统能力以及激励、授权与协作三个层面出发，设定相应的绩效指标。
在具体指标设计上，企业可以从新产品开发成功率、新技术推广利用率以及核心培训达标率等指标进行考量。
5. 四个维度的关系
平衡计分卡的四个维度中，学习发展角度指标的实现有助于企业内部运营的改善，企业内部运营角度指标的达成有助于提升客户满意度，而内部运营的改善以及客户满意度的提升均有助于企业财务指标的实现。
6. 为什么有的企业推行平衡计分卡，却失败了？
很多企业在推行平衡计分卡这一方法时，更多地看到该方法实施的四个层面：财务、客户、内部运营和学习发展，忽略企业战略分解在平衡计分卡中的重要性。
在平衡计分卡实施过程中，最重要的一步是企业战略目标的分解，这一步从根本上决定了企业财务目标要达到多少，管理目标是什么等等。这需要企业高管和各个部门管理者的共同参与。
首先企业在确定年度整体战略目标后，需要想到，企业采取哪些行动能够达到这一目标。再下放到各个部门，部门管理人员制定相应的年度重点工作向上汇报，经过多次研讨之后，最终确定实现企业战略目标的分解方案。
对于HR来说，绩效考核关系到企业的全体员工。企业整体目标通过以上方式进行精确分解以后，人力部门根据各个部门的目标制定相应的绩效考核指标，但需要注意的是，绩效考核指标的设计也需要一个反复讨论的过程，目的是使指标设计更加合理。
接下来，我们以某公司如何将战略目标分解到研发部门为例，解读平衡计分卡这一绩效考核方法在研发人员绩效考核中的运用。
二、案例：某公司研发部门的绩效考核
1. 公司战略目标分解到研发部门
我们以财务和内部运营两个角度的绩效考核指标设计为例，说明该公司如何将战略目标分解进而设置相应的具体考核指标。
1）财务角度
首先，从财务角度来看，该公司为集团下属子公司，集团对公司财务有考核指标，具体包括新签合同额及增长率、收入总额及增长率、人均毛利润及增长率、内部毛利总额及增长率。
为了完成集团下达的财务指标，公司需要对以上几项财务指标逐一设置更进一步的绩效考核指标。
比如：
为了达成新签合同额及增长率目标，公司可以相应提高市场占有率，市场占有率提升后就会有新的客户。
为了达成收入总额及增长率目标，首先要提升应收账款周转率，再加强计划管理，进一步降低产品成本，整体提升毛利收入，进而增加整体收入。
对于公司社会效益目标，从承担国家重大课题数量以及项目获奖数量角度进行考量，国家重大课题数量和项目获奖数量，能够有效保证社会效应。
对于企业目标的实现，在设置相应地考核指标时可结合自家情况，进行改动。而且，每项指标具体增长量也需要衡量企业自身发展情况。
2）内部运营角度
从内部运营角度，结合企业内部流程特征，将公司战略目标逐一分解。具体来说，主要分解为提高核心竞争力、加强客户关系管理、加强售后服务、加强产品质量、加强项目计划管理、降低产品成本以及提升人均效率七个二级考核指标。
然后对每一个二级指标设置具体的考核指标。比如提高核心竞争力设置了开发新产品、促进现有产品升级和保持技术领先三个具体指标；在加强客户关系管理方面，设置业务对核心客户走访次数、客户需求响应率两个具体指标；等等。
值得注意的是，企业内部在进行战略目标分解进而设置相应绩效考核指标时，不同角度的绩效考核指标设置会有重复。
比如，产品成本控制，它在该公司财务角度和内部运营角度的考核指标设计时均有出现，这是指标重复现象，另外还有一些指标是企业当前无法做到的，但后期可能实现的，这是指标可行性，等等诸如此类问题。
那么在进行战略目标分解时可以从以下五个步骤出发，全面考量设置四个维度的考核指标：
第一步，开始尽可能把四个角度能想到的绩效考核指标都列举出来。
第二步，剔除重复指标，并区分指标的作用程度/结果，可分为十分有效的指标、提升效果一般的指标等
第三步，对绩效考核指标实现难度等级进行简单划分，主要可分为不可实现的指标、短期内无法实现但后期可能会实现、能实现等几个等级。
第四步，战略分解指标地图，从而确定当前最关键的指标。
第五步，指标梳理分解到研发部门，以及研发部门能够影响到的工作中。
2. 研发部门绩效考核指标体系
通过战略目标分解及财务类、内部运营类、客户类、学习成长类四个角度的指标设置，该企业最终确定研发部门的绩效考核指标。