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全体员工竟然不愿意升职,问题出在哪?

关注度:58 发布时间: 2020-05-19  来源:https://www.renaren.com/news/view/3665 分享

 

一、

当有一份升职加薪的机会摆在你的面前,你既不珍惜,也没有后悔。


是一种什么体验?


人啊人人才测评最近接到了一个挺有意思的订单。

这是在上周,我拜访一家公司的真实案例。 

他们刘总跟我说,最近公司扩大规模,想要从基层员工选拔一批管理层。

但很奇怪,他发现员工们竞选的积极性不高,似乎对升职加薪并不感冒。


不仅如此,他们公司每年的流失率也很高,即使在工作难找的疫情期间。


按理说自打上学起,每个人都在为更好的发展努力。


再说,到了35岁的职业瓶颈期,如果你还没转型突破,意味着以后很难获得晋升。


为什么有一个这么好的发展机会提供到员工,他们却不屑一顾呢?


 

在跟他聊了几句后,很快我就发现了问题。


原因是,在聊到管理见解上,刘总多次谈及“结果导向”这个词。


“结果导向就是只看结果,不管过程,一切只凭业绩说话”。谈到这个,刘总眉飞色舞。


这是他在创业之前,参加某五百强大企管理培训的学习成果。


其中,“结果导向”最典型的管理案例,当属美国西点军校。


据说西点军校的学员遇到长官问话时,只能有四种标准问答:


Yes sirNo sir


 I don’t know,sir” No excuse,sir. 

 

西点军校训练的是军人钢铁般的意志,在一锤定生死的残酷战争中,简短的交流及绝对的服从命令,是让士兵最快适应环境的军事管理模式。


在结果导向的驱使下,上级把过程归于结果的一部分,甚至忽略不计。结果就是话事权,实际这也是一种具有强权色彩、缺乏人情味的管理方式。


而很多企业盲目抄袭所谓的大企管理,却没get到精髓,往往会导致结果与预期南辕北辙。


像刘总公司,在业绩至上的畸形体制下,过分追求结果趋势员工们都必须为自己的利益煞费苦心,你这个月业绩不好意味着工资就少,大家都各忙各的,没有更多精力甚至意愿来为他人排难解忧,此时同事之间的情感交流就不那么重要了。


 

至于为什么员工不愿意升职加薪,我想有这几点原因:

1、晋升管理层意味着要比基层员工干更多活,承担起更多的责任。就像前面说的,员工只为自己考虑,自然不愿意付出更多 

2、公司没有给到家的感觉,没有归属感,员工自然不愿意为公司发展出力。


3、举例做销售专员和销售主管两者的利弊:


作为一个普通的销售职员,我每个月只需要考虑如何为自己拉更多单,如何提高自己的提成;


而晋升了销售主管后,我的考虑对象不再是个人利益,而是整个团队。并且我的提成是从每位下属的提成里抽出来的,每个月的薪水飘忽不定,收入甚至比不过业绩好的下属,然而在过分追求结果的氛围下,我自然是不愿意的。


还有一种情况,如果公司有新人进来,按理说应该安排老人带新人,谈成的单归到新人名下。但利益至上观念的灌输,已经将团队割裂成“个人=集体”,这就造成老人不愿意帮助新人的局面。


团队氛围僵硬、老人难管、新人难带,上级领导施压等等可能性都是员工不愿意竞选管理层的因素。


 

二、


第二个案例是发生在2017年春节后,申通快递员频繁跳槽事件。


有公开报道称,春节刚过,位于上海市徐汇区的申通“卢湾公司”倒闭,造成大量快件囤积。


负责人解释,公司倒闭的原因是快递员跳槽到餐饮业派送外卖去了,导致人手短缺。 

 

据了解,大多公司聘用的快递员,大都不是正式员工,属于灵活就业人员。


既然属于灵活就业人员,意味着来去也相对自由些。快递员主动离职的现象居高不下,逐渐呈现“短工化”趋势。


而这些现象,折射出他们的多重诉求,如请感诉求、社会认同、权益保障等。至于薪酬待遇问题,只是触发快递员跳槽的导火索。


事实上,不是给快递员加薪,就能解决所有问题的。在加薪的同时,快递企业还是要致力于改善管理方式,营造更加人性化的企业文化。而那些松散式的管理,显然是缺乏这些要素的。


 

三、 

除此之外,还看到很多朋友在网上问: 

部门之间交流太少;感觉自己始终待在业务圈子里;不愿意参加集体活动等等。

这些问题以及上面的两个案例,都是企业文化打造失败的迹象。

如果你的公司也有这些情况,怎么改变呢?


1.了解员工的意愿

这一步不是简单地了解员工不愿意参加团建活动、讨厌穿正装上班这些想法,然后把企业文化随意调整一通。


企业文化是创始团队在创立和运营过程中,高度提炼出来的使命、愿景、价值观,同时也寄载了创始人的情怀、希冀。


企业文化能轻易改变吗?说实话,不现实。

但大多数员工已无法认同企业文化,应该怎么办呢?

所以我们需要了解员工希望得到什么?然后我们才可以判断文化践行与形式的问题,发现问题总是解决问题的第一步。 

这个时候我们可以通过对员工进行价值观测评,及做组织健康度调研,以匿名保密的形式,先找出问题所在,通过整理总结出跟企业文化可以连接的点,平衡矛盾尖锐的地方。 

  

2.改造企业文化 

企业文化一般有三个层次:外显层、制度层和理念层。像上班着装、分享会、logo等属于外显层,也是员工接触最为直观的层面。 

我们的建议是,如果在调研中企业发现“同事关系”得分较低,我们就可以多开展下午茶时光、经常组织团建活动、定期召开生日派对、一线员工慰问活动等; 

如果在“明确规则”得分较低,可以在公司早会加入一些开放性元素,比如公司最新动态,公示性人员变动,外派学习机会公布等; 

如果“自我发展”得分较低,企业可以多开展一些提升员工技能的培训、给予员工更多实践的机会。 

只有被老板和员工认可的,才是优秀的企业文化。切勿让“我不要你以为,我要我认为”成为双方之间沟通的一刀切。

 

(部分内容源于网络)

 

扩展:

人啊人职业价值观测评报告是一份对受测者的职业价值观进行多维度综合评估的解释性报告,旨在对受测者的十四项职业价值观进行量化,解释和说明。 

企业可根据实际需求,使用本报告对受测者的职业价值观进行初步的了解。通过了解其职业价值观,能够了解影响受测者的职业选择及职业发展的深层原因,以降低企业的用人风险 

整体评估受测者价值观

 

直观数据呈现员工与企业文化匹配度

 

 

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该新闻的发布机构

发布机构 人啊人
领域 管理培训,人才测评,人才管理软件,人才评鉴,人力资源咨询
员工人数 50-150人
服务区域 全国
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