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[逆战90天]直播分享|因病成妍,以价值创造型变革助力中生代企业突围腾飞!

关注度:71 发布时间: 2020-03-23  来源:懿德汇睿 分享

懿德汇睿首期【逆战90天】系列线上研讨会-“反弹力”,于3月20日17:30圆满结束。懿德汇睿(中国)高级合伙人、战略落地及组织转型专家尹哲女士线上讲解《至暗时刻,如何触动组织信心拐点》。精彩的研究分析与实操案例呈现,与企业家们共同探究中生代企业如何寻找突破点实现价值增值。
错过直播的各位同仁,请扫码进行视频回看,期待与您的下次相约!

至暗时刻,如何触动组织拐点

每个企业都有自己的特点,这种特点可能使我们成功,但是在不同的时期,也可能成为一种桎梏。

 

企业发展过程需要找到自己的特点,同时能够适应外部的环境。边防守边破敌的过程中,构建组织信心很重要,尤其是在至暗时刻,组织信心可能有着不同的意义。至暗时刻能够让我们有一个深刻思考的时期,同时也是考验组织信心,触及到组织信心拐点的节点。


至暗时刻,我们看到了智者

近期,疫情已经扩散到就是全球各个国家,美股发生多次熔断,整个市场的信心已处于冰点。对中国而言,经济下行的挑战还是比较大的。危机有时候可能是一个机会,很多企业突围就是发生在这个过程之中。在这个时刻,对不同的企业而言,挑战是不一样的。如波音公司,作为美国传统工业的主代表,涉及250万个工作岗位和1.7万供应商,也是*大的美国出口商,而波音公司在去年一年就是股价跌了近80%。显然,对波音公司而言,至暗时刻已经来临。《未来简史》说,只有人类会有“持续增长”的预期,这也是推动人类经济发展的先决条件。我们对国家有经济持续增长的预期,对于企业,对于自己很自然会有收入持续增长的预期。但很多时候并不能如我所愿。
但有些人对于至暗时刻的理解却大为不同。2019年中美贸易战仍未停息,华为遭遇美国一系列政策围堵,在全国人民都为华为担心时,任正非反而认为这是最值得兴奋的时候,因为这些困难点燃了大家的斗志,最难的时期就是最适合腾飞的时机。

 

我们可以看到不同的企业可能对至暗时刻的定义是不一样的,反应也是不一样的,优秀的企业在适应和身份认知两方面都做的非常好。他们像变色龙一样能够感知到环境的变化,同时这个组织战略都可以做一定的调整,灵活性很高。另一方面,他们能够清晰的认知到自我身份,在发展过程中不失掉本来的因子。而两者平衡是挺难的,尤其是在处于危机的境况下。

 

疫情下逆行者的共性:组织信心

我们看到美的集团和华润集团正是如此,他们在危机面前反应非常迅速的,同时开发了自身针对疫情的系列产品。这种反应能力其实是长期修炼而成的,集团有一个非常强大的、对未来有向好预期的组织,这样的组织信心会驱动企业在至暗时刻中上升前进。

美的集团的方总在2月份开团队会议时说到:“我深信,美的最好的时代还在前方。因为经历过,所以相信。今天所有的美的人相信什么,未来的美的就是什么!”

华润和美的对疫情的从容应对是在于对自己的组织信心有一个向好的预期,为什么有的企业处于良性的增长,而有些企业一旦遇到环境变化,就会触碰天花板?我们认为这个过程跟组织信心有非常大的关系,组织信心是一种资本,是公司的一种延展能力,不是简单用物质来激励的,它可能带来价值创造,同时也是一种勇气与洞见。

 

后疫时代下的中生代企业群困局
市场的变化当然会影响企业价值,创新的勇气同样有影响,而很多创新是需要冒风险的。如果领导人团队愿意做创新投入,那么他一定是对这个企业本身是有归属感和使命感的,他们会在不断的在创新过程中寻找新的增长轨迹。大规模集团的组织信心其实也就来源于在每一次产业周期触及天花板的时候,能够迅速就拉起第二条增长曲线。
我们接触很多像华润领导人这类的高管,其实他们每个人身上有承载了企业的文化,具有某种感染的力量。这些优秀的集团在每一次转型变革期跨越拐点都会涉及到组织变化、商业模式的创新以及整个组织动能的变革。而我们大多数企业可能还具备足够的增长力量,目前正处于中间位置的中生代企业范畴,他们可能在一个业务线上面有非常突出的能力,但是随着行业周期的变化,业务增长就可能遭遇瓶颈,经营机制不完善,组织乏力,人才短缺,亟需第二条增长线,这些企业更需要在这个疫情的关键时刻突破困局。
然而,我们看到的大多数企业并非像华润和美的这样的元生代企业,也不像阿里,腾讯,美团这样的新生代企业,其实绝大多数企业是中生代企业,随着行业发展,很多企业遭遇瓶颈,他们更需要在疫情的关键时刻,突破困局。

中生代企业的定义:

1.各细分行业前列的上市企业

2.属于泛制造大消费企业

3.于80年代末90年代初诞生或开始市场化经营

4.于21世纪初登陆资本市场

 

 

市场的变化当然会影响企业价值,创新的勇气同样有影响,而很多创新是需要冒风险的。如果领导人团队愿意做创新投入,那么他一定是对这个企业本身是有归属感和使命感的,他们会在不断的在创新过程中寻找新的增长轨迹。大规模集团的组织信心其实也就来源于在每一次产业周期触及天花板的时候,能够迅速就拉起第二条增长曲线。

 

我们接触很多像华润领导人这类的高管,其实他们每个人身上有承载了企业的文化,具有某种感染的力量。这些优秀的集团在每一次转型变革期跨越拐点都会涉及到组织变化、商业模式的创新以及整个组织动能的变革。而我们大多数企业可能还具备足够的增长力量,目前正处于中间位置的中生代企业范畴,他们可能在一个业务线上面有非常突出的能力,但是随着行业周期的变化,业务增长就可能遭遇瓶颈,经营机制不完善,组织乏力,人才短缺,亟需第二条增长线,这些企业更需要在这个疫情的关键时刻突破困局。

BCG在2015年时做了一个调研,发现中国企业跻身世界500强的企业收入门槛增长了近一倍,数量也在大幅增长,从2015年的18个增加至2015年的54个。2015年,中国GDP已达到美国的2/3,说明中国的企业在世界竞争中已具备一定实力。但是不同行业随着经济环境变化面临的情况不一样,经济危机,大基建,四万亿刺激等刺激了企业需要调整经营方向及结构。
对民营企业而言,股东价值增长比较大的往往是单一业务企业,而国企则相反,往往是多业务型的企业股东价值回报更大一些,差异主要在于各个企业的资源条件和特性不同。(源自科尔尼调研)
中生代企业在当期贡献和未来增长引擎投入方面表现出来各自不同的特点。表现不佳者占大多数,为什么会是这样?大环境的影响当然是有的,但是在一个细分领域里面仍然有表现最好的和表现欠佳的,借用罗振宇的一句话——创造企业的微环境。这就是为什么有的企业在创造价值,而有的则处于价值破坏期。为什么有些企业陷入了中年危机?这些企业可能曾经尝试过,但是后来发现完全不是想象中的样子,可能在前期发展的过程中过于安稳导致后期不敢投入或者不知道该如何投入。

从企业的增长周期曲线看到,任何一个行业的周期变化会影响企业变化。发展到峰谷之前,优秀企业往往能够拉出一条新的增长曲线,因为他们能在这个过程中有前瞻性的前期投入。虽然这种投入是有风险的,但是企业能够找到推动组织变化的一种能力。而在这个过程中,没有拉出第二条曲线的企业就会遇到另外一个陷阱问题——组织惰性。其实此时处于价值破坏型的企业往往具有很大的爆发潜在能力,在这个拐点上,这类企业面临着两种可能的结果,第一种黎明前的黑暗,迅速拉出第二条增长曲线,第二种则会掉入惰性的黑暗期。

 

为什么陷入了“中年危机”

过去的十年之中,我们接触了很多企业,发现优秀的企业在组织层面、战略层面、人才层面都有一些动作来扭转企业的增长颓势,但是很不幸的是在新投入方面上仍然看不到希望。非常痛,就好像进入了暗黑场。
很多企业的单一业务能力是比较强的,而总部、集团的组织文化和组织管控比较散。总部也会发起战略研讨会,构建组织能力,人才培养等,但是为什么很多企业的这些举措并没有收到成效?
我们发现本质是受限于5组矛盾的纠结,形成了顶层设计、高管团队、组织能力、业务困局、经营机制的交织掣肘。起因各异,但困局相似,组织信心缺失,进入中年危机。这些处于即将衰退期,或者增长比较缓慢企业面临的问题比较复杂的,如果没有办法将其拉出“中年危机”的状态,它可能触及暗黑的场域,届时将会很难介入其中。

五大矛盾在企业内部一直在争论,无论矛盾来源于何方,高层一般都会意识到发展的压力,而一线人员则大多难以感受到这种压力,即使感受到,也很难将其串在一起理解背后的大图是什么。很多企业都在尝试新业务,新品类,需要更关注新业务融入。而此时新旧动能的转换矛盾其实很大,企业往前走,一定要在某种模式上做出变化,整个组织跟团队也需要做一些变化。如果处理不好,就会陷入暗黑惰性,表现出来的是更多的内部讨价还价或简单被动地行动,各个层级将会产生无数的借口去掩饰这个不负责的结果。最终造成彼此表面关系特铁但其实根本不信任的“价值观”矛盾。

 

干预误区

1.战略部署就等于抓住机会;

2.有资源有资本就可以走出颓势;

3.并购好标的就意味着发展成功;

4.战略执行就能解决问题;

5.人才规划就能拯救企业增长

 

前这一阵,跟几个企业家朋友聊天说越做越累,有点想罢手又找不对方法,是否是眼界问题,学标杆吧,但好像还是摆脱不了增长的天花陷阱。我们却发现那些无法从暗黑场域走出来的公司,不是没有行动,而是没有触及转型的拐点,无论作上述的哪些硬核动作都无济于事,以上是企业经常做的提升动作,但用的不当就反而加速进入盲区。而且会认为公司就是核心方向的问题,战略部做了N次的战略研讨,找了很多标的却不合投资批复标准,人力部做了N次的人才计划。不见根本效果;企业高层也就开始怀疑这些动作是否有用,不愿意再投入。


其实,优秀公司与价值破坏的公司背后*大的差异就是节奏。当单一的干预动作很难触及到组织转型的拐点时,整个业绩下行时,前期处于温水区,还难以觉察是行业的变化还是企业的营养不良。后期,问题则会突显出来,变革的时候其实比不变革的时候更难受,到了绝望之谷的地带。组织势能看不到,却非常重要,它的释放要先于业务攀升的动作。若管理变革的动作不能有效,则人才生态,组织和业务的变革都将流于形式,并没有真正触及到拐点,反而反复回到原点,原地不动。

有些企业的增长受限是有历史原因所造成,这种企业往往丢失了价值创造的主线逻辑。当资源和资本注入企业的时候,如果企业没有很好地触及组织拐点,业绩攀升也是难以承接的,也就没有机会实现反弹。组织能力没有真正构建,价值升级也很难达到,必须通过变革重塑,寻找从低谷爬升出来的曲线,组织势能才会激发出来。

好的企业在变革的时候,价值增长的逻辑是不断检讨,更新和设计的。一直以价值创造来不断检核企业战略,组织和人力层面也以价值创造为准绳。这个过程之中,只有这三点同时执行,企业才能找到新的价值眼。

 

S集团案例

新的历史起点,要以思辩之法,探寻破局之矛。

至今还记得两年前的一次会议上董事长带头发起的承诺,没有从上到下的决心和魄力这场变革变不会是今天的模样啦。


S集团在遭遇发展瓶颈时数次萌出了坚定改革的决心,但毕竟原路径发展了30年,有过辉煌,真的改革起来伤筋动骨都100天呢, 想要变革意味着在一定程度上要否定十年前的自己, 这是非常难的。毕竟曾经辉煌过,现今再去做大的变化,并不是简单的修修补补,而是大刀阔斧的改革,这更是难上加难的事。

S集团的主营业务是散状呈现的,制造业,贸易,新能源,涉及板块众多,在数十年的发展历程中,从电子业务开始一直在跨界延伸,投入巨大,聚焦也越来越不清晰了。多元化非相关业务发展,使S集团所属企业层级多,数量众;在横向上,由于业务多元且不相关使得业务单元无法合并,各自经营;纵向上,由于缺乏清晰主业各级主体又进行分散的业务投资和业务发展,造成层级多、繁杂冗余的组织架构,也大大分散资源的集中突破,同时也拉长决策链条,衰减企业对市场的敏捷反应力。同时,由于这个前期发展过快,没有处在稳健增长的情形下,新投资方向难以把握,新的增长点难以挖掘。
作为昔日的行业龙头,如今已被同时期发展的企业已经远远超越了。S集团的经营班子更新了多次,但是并没有解决核心问题。领导班子有破釜沉舟的勇气,但却逐渐明白没有充分部署和心理准备,这场仗是不会赢的。我们两年半前见面的时候谈了很多。对所有启动变革的企业而言,各有不同的基因,但共性相同的是底层触点必须被触动。不知道怎么去做,或者是认为应该做出改变,但是不知道这个触动的路径是什么样的。
近两年S集团终于通过一系列的转型变革重整了发展的新动力。在组织构建,业务优化,薪酬激励,高管人才发展方面做了做了一个组合拳的变革。这个组合听上去很容易,但是要落到实处其实很难。集团近两年也花了非常大的心力在理顺变革的底层逻辑。
为啥曾经的辉煌变成今天的问题,总结核心原因就是多年痼疾使得S企业在发展慢慢混淆了最本质的问题。业务越来越多, 组织越来越臃肿,规模不大却20多个子公司,总经理众多,各层人才主动流动几乎为零。 
回归市场化,集团以价值创造作为一个转型点。组合拳变革的目标在于回归到价值创造的本质,才能进入触底反弹的轨道。没有触及变革拐点之前都难以真正接入外部资源。领导班子需要对变革转型具有非常的定力和决心。

 

 

 

1. 业务逻辑——是自己说的算还是市场说的算

 

如何来评价这种价值创造是需要与市场的标杆企业对标的,理清评价标准,衡量价值贡献。
我们理顺价值创造的时候进行了非常重要的探讨,涉及到对下属经营班子的当期和未来三年的评价标准。在转型的过程中,评价是侧重于在存量业务还是新业务发展,是与过去的经营状况作比较还是与市场做比较?我们建议构建业务发展模式效率和未来发展方向的对标库,设定下属经营班子的经营目标时,我们设计了三个目标,保底目标,挑战目标以及优秀的目标。以前下属企业只有一个目标,会更多的与集团进行讨价还价。对标后,下属公司会更多地思考与优秀企业的经营差距在哪里,自己应做哪方面的改进。价值创造的逻辑在企业评价中起到了非常重要的牵引作用。通过战略引导,我们建立了经营分析,业务赛道以及资产的运转效率,组织能力等指标,构建深度的链接。

2.组织逻辑——是形式上的治理关系还是效率价值为原则

 

过度多元化阻碍了反应效率,管理链条过长,我们在标准的评价体系下,对整个组织做了重新的梳理与调整,提升运营和决策的效率,唯一的准绳是基于经营效率判断组织模式的存在矛盾。存量与增量的管理要求不同;存量上的不同地域也不同。如何划分?组织精简自会带来人员冗余的处理,两个导向性措施:一,该合并的合并,但我们在不撤岗的同时增加岗位的新责任;二,内部协同,扩大整合的业务范围,让薄弱的环节借用其他业务的优势能力。因此,原则一出,精简不是简单的减法而是加法后的减法。当然,其总部能力弱,没有显现出除了要配合报告以外的对下属业务的管控价值;当公司主业方向转型的情况下,总部能力越发重要并需要不断随并购的态势发展而变化。在此基础上,必须以价值创造的原则厘清总部与下属公司的管控关系。同时为新版块投入做准备,在这个过程中,才能接得住战略性并购的一些企业,打造价值总部。

3.人才逻辑——先战略还是先人才是内部挖潜还是外部借力更好

 

在人才逻辑层面,S集团具备传统业务领域的人才,但缺乏对新业务领域探索的人才,拓展新业务则需要新的人才加入,或者调动现有力量释放其资源力,同时以战略的力量来牵引其业务力与变革力。

 

对S集团而言,任何大的外延投资动作可能都会左右其在各细分领域的发展方向。但正像很多中生代企业,多年人才流动不高,战略新方向无人可用;但是否要等到战略的具体计划定了,再定人才?其实,没有专业人才,战略也还是空中的规划无法接地。因此三层结构在我们的变革蓝图中逐渐形成,通过并购来获取人才;通过盘点几年前退出企业的原有专业管理人才来吸引那些熟悉公司并能够在新方向贡献的原有但目前不在企业的人才;通过两大选聘计划找出两层特战队。至今,效果越来越明显。
4.相持至拐点的定力
S集团大的变革过程中有很多关键举措,在新方向上还没有见到曙光的时候,也是其发展的临界点,既有历史包袱又要找到新的方向,拐点的来临在增长方向还不清晰的时候,与困境坚定的相持,同时重新布局业务,重构组织。令人欣喜的是,此时S集团好消息频传,各方位均进入本来应有的价值创造角色。新的战略元年,蓄势待发,我们认为此时它开始进入了真正的反弹突围的增长之势。

未来它仍需要在总部专业力上加强,以真正能够对投并购的价值进行深度的管理与赋能,这是新一轮的价值反弹轨道的挑战。但从价值重塑的过程中走出来的整个团队,找回了组织的信心,反映出是能量的向外释放,我们绝对相信他们会有因病成妍的未来。


以价值创造变革撬动企业结构性增长


面对困局、病局,“自救”是第一重境界,“破敌”是第二重境界则不仅自救困局,而且开拓新局,边攻边守,方致所谓“成妍”。

 

中生代企业的价值增长都并非是单项举措,它必须以价值创造逻辑去转变组织势能,然后撬动组织的结构性增长。而要不断的去能够建立这种能力需要看到企业的价值损失区域在哪里。对此,我们列出了四大维度,一为格局把控,在发展过程中是否将未来发展的价值创造逻辑融入进来;二为创新演化,对下属的业务做创新演化,而非停留在传统领域之中;三为人才动力,企业有何种系统能力可在此发展过程中不断积累人才,是否有强大的组织文化不断输出;四为跨界驾驭,企业实现增长跨越绝不仅仅是靠自己增长,一定是一种外延式的增长方式。



寻找价值损失区域后,在价值创造逻辑的基础上,需要加力五大杠杠,促进组织变革,迈向创造价值增长之道。

对于走向千亿市值的集团企业提升价值创造能力,懿德汇睿给出十大关键路径,从集团总部能力,内生性增长和外延式增长三大方面助力企业价值提升。

 

 

 

加持任何专业总部能力之前,其核心是把握价值创造的三重逻辑,反复检核知行不一之处,不断让你的组织势能和组织信心保鲜。

 

黑天鹅频发,无常为常,领导者必须学会让你的组织保鲜!

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