意见反馈 举报该页
在此发布需求
坐等供应商们响应
与竞标者充分沟通,优中选优
圆满解决您的需求
立即发布需求

管人管事,PM两手抓,两手都要硬!

关注度:66 发布时间: 2018-11-06  来源:Fancier凡奉信息原创 分享

管项目,就是管事和管人。所谓“事”即对工作过程的管理,而管人就不言而喻了。企业间管理水平与绩效能力的差异,就体现在了过程管理和人力资源管理这两条腿上。想往前走,必须先迈出一条腿,若想“跑起来”,就必须两条腿协调一致。

因此,企业的发展就是过程能力与人力资源能力不断交替发展、相互融合的过程。也是因为这个道理,PM的发展,也要兼顾过程能力和领导能力两个部分——管人管事,两手抓,两手都要硬。

过程能力的2级 ??,PM在所辖项目范围内,建立起了项目管理的完整框架,包括完成具体工作任务所需的工具设备、工作程序和人员角色。有了具体的人员角色要求,PM才能按图索骥,寻找合适的“演员”饰演不同的角色。那么找谁来演,才能胜任角色要求呢?既有的人,谁是潜力股,会演技大爆发呢?

PM领导能力3级,为你指点迷津。

有请大咖 “ 胜 任 力 ” ! 

我们在PM领导能力中提到的胜任力,是指为实现企业的商业目标,开展工作活动所需的知识、技能和过程能力的集合。而胜任力中的“过程能力”,是个人在企业要求的工作流中,运用知识、发挥技能的生产能力。

胜任力好似一把尺子,可以度量角色与人员之间的匹配程度。有了胜任力,领导能力3级的PM,就可以定定心心的组建团队、发展人才、落实工作过程……妥妥的收获稳稳当当的绩效了。

 PM已经累成狗……还要抢HR的饭碗吗?!

非也,非也。

就算不把胜任力放到明面上,PM也做过跟它相关的很多工作。伦家念书不多,不要欺负伦家.

比如,根据项目的技术要求,挑选开发人员;根据项目的行业背景,挑选需求人员;根据客户的风格,挑选接口人员……

为什么我的例子都是挑选人员?因为即使是领导能力成熟度1级??的PM,也在毫无察觉地做着胜任力分析的工作,而不自知罢了。因此,基于过程能力3级所建立的标准项目管理过程,我们将胜任力的概念与应用,嵌到领导能力成熟度3级的PM核心能力架构中,让PM建立基于胜任力的人员管理能力。

展开到领导能力的三个方面:

开发人员能力

无论公司是否系统地开展胜任力分析与定义,PM都要站在项目层面,识别出每个角色的知识、技能和过程能力的独特组合,并将其作为人员管理的基础。这里有三点需要特别强调一下:

1.     看似公司主导的胜任力分析与定义,应由HR负责,但项目这部分的胜任力识别,PM还是跑不掉的。所以,PM要对分析与定义胜任力这项工作,有正确的认知

2.     对胜任力的分析和定义要包含知识、技能,以及过程能力三个部分。最易被忽视的就是胜任力中的过程能力,它来自于项目过程管理中对角色的要求

3.     除了要识别出基于角色的胜任力外,PM还需要对团队人员的现有能力进行胜任情况分析,为发展胜任力做准备胜任力分析 

识别出胜任力后,PM要为每位团队成员制定胜任力发展计划,以支持他们的个人发展目标。IT行业的PM必然经常面对人员流动的情况。尽管在领导能力成熟度1级与2级的描述中,我们将人员流动的问题明确地提出,但直到3级——以胜任力为标准发展人员能力,才能让团队成员切实感受到,公司是他实现个人目标与职业抱负的依托,增强了留任意愿和忠诚度。

如果是公司层面建设胜任力,通常会同时识别出每项胜任力的发展方法。PM仅需依照公司的胜任力标准,识别出每位人员的胜任力,再按照公司胜任力定义的发展方法执行即可。

如果是项目层面的胜任力,PM可以寻求团队中资深成员的帮助。PM自己也要主动寻找学习机会,发展自身胜任PM的能力。

团队建设与赋能

在不超出公司整体人资规划的范围内,PM要对项目人员及其胜任力进行规划,识别短期与长期的需求,基于胜任力组建项目团队,以满足当前和未来的需要。

当项目管理过程被标准化后,调动人员工作积极性的有效方法,就是让他们参与工作决策。

/var/folders/dy/nzc42zkn3jd0r4lr1_92qy840000gp/T/com.microsoft.Word/WebArchiveCopyPasteTempFiles/640?wx_fmt=jpeg

这个过程依靠PM在领导能力2级所建立的信息共享的基础之上,令团队成员充分表达工作意见,发挥他们的专业优势,形成工作共识,而不是被动的接受工作指派和压迫。尽管扩大参与决策的人员范围,有可能降低决策的效率,但却有利于决策的质量。

PM需要在领导能力3级时,调整决策过程,进一步为团队成员提供必要的项目与绩效信息,让他们明确自己的绩效对项目的贡献,以便让他们做出自愿而高效的决策。为了对绩效和决策负责,团队成员会自觉担负起工作的责任,自我管理,形成参与式的团队文化。

激励与绩效管理

为了获得更高的绩效表现,领导能力3级的PM应基于胜任力,对所有团队成员进行绩效管理。如果公司基于胜任力定义了职业发展路径,PM可以据此,激励团队人员。如果公司的职业发展路径并不明确,PM也要定期评估、讨论和反馈团队成员的绩效与胜任能力,了解现有的胜任力发展与其职业发展期望之间的匹配程度。无论公司是否可以长期作为他的个人目标与职业抱负的依托,有关绩效和胜任力的沟通,都会增进PM与团队成员间的关系,有助于PM管好人、管好事。

/var/folders/dy/nzc42zkn3jd0r4lr1_92qy840000gp/T/com.microsoft.Word/WebArchiveCopyPasteTempFiles/640?wx_fmt=jpeg 

过程能力的2级,建立了项目管理过程的完整框架,因此产生了项目管理环节中一个个的“角色”。所以领导能力的2级,PM是基于“角色”在项目管理过程中的要求,而建立起来的。

过程能力的3级??,形成了组织级的项目管理过程标准,既有的项目管理过程被拆分、优化与重组,既有的“角色”被细化为知识、技能与过程能力的特定组合,即胜任力。

PM的领导能力3级,就是围绕胜任力扩展开来的。胜任力刻画了工作过程中的“角色”与个人。基于胜任力,PM可以清晰、有效的规划与组建团队、发展团队、激励团队,打造参与式的团队文化,成就高水准的绩效表现。

更多PM管理干货,请关注凡奉信息微信公众号fancier-info

专注于为软件、互联网企业提供CMMI发过程管理PCMM人力资源管理结合的咨询、培训与评估服务

赞(0)

该新闻的发布机构

发布机构 凡奉
领域 e-Learning,管理培训,人力资源咨询,其他
员工人数 少于50人
服务区域 全国