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盖雅干货丨让你的员工更爱工作的小方法

关注度:45 发布时间: 2018-11-09  来源:盖雅学院 分享

原创: Tim 盖雅学院今天


内容来源:2018年11月1日 ,盖雅学院举办线上微课:《如何选择合适的绩效制度》,盖雅工场人力资源总监李斌先生带来分享,以下为主要内容,enjoy


各位HR的伙伴大家晚上好,非常高兴能够在今天晚上和大家分享一些关于绩效管理制度的内容。一直以来,人才的培育和发展都是人力资源的工作重心,在一个CEO和老板们时时刻刻要HR贴近业务的年代,我们除了要帮助企业招到人才外,如何让人才更加适应公司的业务,如何培育人才也显得尤为重要。


这里的培育包括让一流的员工留任,二流的人才长进,三流的员工淘汰。这就涉及到所谓的绩效考评,这也是这让HR头疼,但又最有价值的一个部分。


今天晚上我们就花一个小时左右的时间简单的帮助大家回顾一下绩效考评的历史,以及介绍几种主要的绩效体系和当前我们所面临的所谓绩效管理的变革。


我把整个的绩效管理分成三个阶段,分别是粗放阶段、系统化阶段和变革阶段,这三个阶段基本贯穿了整个二十世纪,当然这个发展的主战场也是在我们所熟悉的美国发生的。


那我们先从第一个阶段说起,一般来说我把20世纪50年代之前的,绩效管理在美国军队和企业中的从萌芽到流行的阶段称为粗放阶段。这一阶段先要从20世纪的两场世界大战说起。


我们都知道这两场发生在上个世纪前50年的大战改变了地球和人类社会的很多方面,这种影响除了我们通常所知道的政治、经济和世界格局外,一个副产品就是推动了各种管理理念和工具的流行,而我们今天要谈的主题,绩效管理竟然也是在二次世界大战期间所开始萌芽的。


当然在讲这个现代萌芽之前,要先提一下,实际上包括国外的教材,把这种绩效的思潮渊源归到了中国魏晋南北朝时期的九品中正制。


我们知道那个时候在遴选官员和将军的时候,会发放人才评价表,把人才分为九等,上上、上中、上下、中上、中中、中下、下上、下中、下下,然后根据人才的等级来择优汰劣。所以中国古代的很多思想也是我们近代管理思想的渊源。


第一次世界大战期间,美国的军队大规模的采用了一种绩效评分制度,把表现不佳的士兵排除出去。这是一种叫“man-to-man”的评分表格,这是一种对比的评比表格,把几个人放在一起,固定几个指标进行打分,得分低的就被淘汰了。当时使用到的指标包括主动性、领导力、可依赖等等。然后将每一个人的得分与关键人员的得分进行比较,这种绩效评分制度实际上就是后来的韦尔奇在GE推行的“Rank and Yank”,翻译成中文就是“评级与淘汰”。


第一次世界大战之后,这种对普通员工的考评就在企业界流行起来,但是对于主管、经理级的考评要到二战之后。


因为在二战期间,通过考评晋升士兵的方法才得到推广。这个时候有一些新的绩效制度得到发明,比如一种forced choice technique,强迫选择技术,这种技术通常是给一份强迫选择量表,是以多项选择问题的形式列举与工作绩效相关的个性特征或行为,要求选择出最能反映或是最不能反映被考评者行为选项的一种方法。还有一种我们熟知的“关键事件法” 也是二战期间所发明的,弗拉纳根(John Flanagan)开发的,用于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因素,对完成工作的关键性行为进行记录,以反映特别有效和特别无效的工作行为。这两种方法就是用来识别优秀士兵的。


二战后,绩效评价制度开始在企业界得到飞速推广。有一份数据显示,到1950年代初的时候,美国接近60%的企业都已经在进行绩效评价了。通过绩效评价进行奖金分配已经是那个时候的最前沿的技术了。




而到了1950年代之后,一些新的思想的发展,让绩效管理的实践又向系统化阶段迈进了重要一步。其中有一位非常重要的思想家,就是德鲁克,这位现代管理学的大师,在1954年出版了一本影响深远的书《管理实践》中写了这样一段话,大家PPT上看到的就是原文。翻译出来有这几个意思。一、所有的公司内部的人,从大老板到工厂领班,都需要有明确的目标;二你这个目标得反映出你们团队的绩效;三、为了达成目标,我们需要组织提供哪些协助,障碍有哪些;四、目标应该是从上至下分解。


这就是1950年代的两个重要的影响到绩效管理的思想之一,即目标管理(MBO)。德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。


因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。这个目标管理实际上就影响到我们后来的所有的绩效设计,基本上都是定目标+考核的思维。




在1950年代另外一个重要的思想,就是所谓Y理论。自从20世纪初科学管理以来,影响*大的理论就是X理论。


X理论和Y理论的提出都都是美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈,是两种关于人性和工作动力的假设,前者认为是人是懒惰的、消极的,大部分人对集体(公司,机构,单位或组织等)的目标不关心,因此管理者需要以强迫,威胁处罚,指导,金钱利益等诱因激发人们的工作源动力。


而后一种理论则恰恰相反,人的本性是喜爱工作。在一般情况下,人们能主动承担责任,是受内在兴趣自我驱动的,热衷于发挥自己的才能和创造性;大多数人都具有解决组织问题的能力。


因而在管理中,为了促使人们努力工作,应考虑工作对于员工的意义,鼓励员工参与目标的制定;以“启发和诱导”来代替“命令和服从”,用信任代替控制和监督;重视员工的各种需要和内在激励,并尽可能在实现组织目标过程中予以*大的满足。


Y理论对绩效管理的影响就在于,认为绩效不能仅仅是对老板交待工作的一种评估,而是员工也会要求参与到整个过程中来。顺着这两种思想,整个绩效管理的发展出很多种不同的理念和方法体系,今天给大家分享的是其中主要的三种体系,分别是KPI、BSC、OKR。这是最近五六十年来最为主要的几种绩效管理体系。




所谓KPI,全称是Key Performance Index,关键绩效指标。通常是基于组织的使命、价值观、关键结果领域、愿景、阶段性目标、工作规划、人员发展等方面来制定一定周期内的绩效指标,然后进行定期评估的一种方法。这些指标既是用来引导企业发展的重要数据,也能用来对员工进行评价、评估和作为调薪、奖金发放、晋升的依据。通常制定KPI采用鱼骨图方法,然后最重要的是采用smart原则等等。这也是我们最常见的一种绩效考评方法。


另外一种比较常见的绩效方法就是我们经常能听到的BSC,即平衡计分卡。平衡计分卡被发明的时间要晚得多了,要到1992年由哈佛大学名师罗伯特·卡普兰及大卫·诺顿(David Norton)首度提出,其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题。但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合,才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的,因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统,更是一个企业营运策略的管理工具。平衡计分卡将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核。


第三种绩效管理的方法,也是最近几年突然流行并被传播的一种方法,就是所哀的OKR。这一方法由英特尔公司发明,并由约翰·杜尔将其推广到谷歌并被大众化。国内也是在最近两年出现了大量的关于OKR的传播,第一本关于OKR的中文著作也是今年才出现。OKR全名为目标与关键成果法,一个团队在周期开始前设定目标和关键结果,并定期对关键结果的达成进行评估和讨论,以促进团队整体绩效发展的工具。


其实仔细去研究这三种工具,你会发现其实这些都是MBO的发展和延伸,可以说其精神核心都是德鲁克的目标管理。所以我们可以说是MBO开启了绩效管理的系统化阶段。之所以说是系统化,除了这几种系统化的理论之外,还衍生出了众多的绩效管理的技术或者说工具。比如绩效沟通、绩效反馈、强制分布、打分制、绩效改进等等。

 

平衡计分卡合适的指标大概在20-25个,一般财务5个,客户角度5个,内部流程角度8-10个,学习与成长角度5个。这么多的指标之间如果不是正相关的关系,那是否需要舍弃,应该选用哪些指标作为衡量绩效的指标,如果舍弃的话,会不会造成绩效指标体系的不完整。


另外,平衡计分卡之间众多指标之间是存在相应的因果关系和相关关系作为理论前提,但这种因果关系和相关关系也是难以测量的。可能需要很长的时间才能去验证这种关系,那么短期内的指标选择可能就需要依赖主观的定性判断。而且随着外部环境的变化,指标的可持续性也成问题,需要及时的进行调整。


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该新闻的发布机构

发布机构 盖雅工场
领域 劳动力管理,人才管理软件,人力资源管理软件
员工人数 151-500人
服务区域 全国
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